Articulos

Sobre “Jefes”

 

David Burliuk Petits russos

David Burliuk  (1.882-1.967) “Pequeños rusos”

Decía la anterior entrada que la sociedad actual necesita el surgimiento y la proliferación de muchos Líderes Horizontales, y que un líder horizontal puede hacer su labor de liderazgo en cualquier lugar del panorama laboral en el que se encuentre.

La palabra “jefe” aún siendo propia del “viejo modelo de trabajo” ahora en tránsito, sigue estando muy presente y en uso en muchos entornos laborales.

Existe una situación que platea importantes retos al líder horizontal: en ocasiones en los trabajos nos encontramos con jefes conflictivos o incluso, en algún aspecto, incompetentes. Son líderes que por una causa o por otra generan mal ambiente de trabajo. Puede ser que se generalice en el entorno un miedo a equivocarnos, o a no cumplir las expectativas; o que a menudo nos encontremos con directrices contradictorias y ambiguas, y que nos encontremos que el jefe retrasa excesivamente decisiones importantes para el desarrollo del trabajo del equipo.

Podría ser que sus criterios para resolver algunos problemas sean claramente ineficaces, que es incapaz de escuchar lo que tienen que aportar sus equipos, o tal vez que adopta decisiones injustas, sin respeto para las personas afectadas.

Estos u otros motivos hacen especialmente difícil el mantener un ambiente de trabajo distendido, motivador, cooperativo, eficaz y productivo para todos.

Al pasar tantas horas al día juntos, las relaciones en el trabajo, y esto incluye la relación entre jefes y empleados, pueden resultar tan intensas como las relaciones familiares y entre amigos. Los líderes o jefes incompetentes son un problema, no sólo para sus equipos sino para toda la organización. Un estudio del psicólogo Iñaki Piñuel en el año 2005 mostraba que el 36% de los trabajadores españoles si pudieran “harían examinar a su jefe por un psicólogo”.

Pero cómo podría distinguirse un líder horizontal ante éste problema con el que se encuentra tanto él como todos sus compañeros y su entorno laboral en una situación así. Veamos.

Una reacción habitual ante el reto que supone la frustración inicial que ésta situación provoca es la descalificación sistemática del jefe, la generación de un ambiente de hostilidad soterrada, el desinterés hacia los objetivos y la visión, etc., etc.

El líder horizontal se puede distinguir por alguna o varias de las siguientes actitudes:

  • Focalizarse en descubrir cuales son los aprendizajes más importantes que la situación de conflicto presente o latente le pueden reportar. Y priorizar la sensación positiva de los aprendizajes y la oportunidad que suponen para él y para todos, por encima de las sensaciones de frustración, desmotivación e impotencia.

Si esto está pasando delante de mis ojos, yo tengo una responsabilidad en ello. Elijo aprender de ésto y generar soluciones”

  • En lugar de crear un frente abierto de hostilidad entre el equipo y el jefe, buscará la forma de tender puentes de diálogo y entendimiento.

  • Tomará responsabilidad por los sentimientos o emociones que experimenta para encontrar la forma de comprenderlos y manejarlos de forma constructiva.

  • Tratará de ser cuidadoso en la forma de gestionar las situaciones y las emociones que comportan y no fomentar las conversaciones de juicio, crítica e impotencia. El manejo de las emociones es clave en la situación del conflicto. Si se logra tomar distancia y canalizar las emociones “tóxicas”, será más fácil encontrar soluciones eficaces.

Elijo la cooperación en lugar de la competencia”

  • Buscará formas de comunicación sincera con su jefe para descubrir una mejor forma de cooperar. Diciendo que está haciendo lo posible por mejorar pero que le está costando conseguirlo, y exponiendo las razones.
  • Cuidará de no tratar de demostrar que es más válido o capaz que su jefe.
  • Si el jefe es problemático porque le faltan competencias pero es una persona de trato humano buscará la forma de cooperar con él.
  • Sin “peloteo” hacia el jefe conflictivo tratará de hacerle llegar propuestas de mejora, generar conversaciones de empatía e intentará ponerse “en la piel del jefe” por si puede comprender algo que le ayude a ampliar o cambiar su percepción de él.
  • En lugar de obsesionarse en los aspectos conflictivos del jefe, buscará encontrar y reconocer los aspectos positivos, valores y fortalezas, y en la medida de lo posible se focalizará en complementar su “debilidades”.
  • Tratará de ofrecer una “delegación” en sí mismo de las cuestiones difíciles de llevar a cabo por el jefe. La idea es hacer lo que el jefe no puede hacer para que haga lo que si sabe hacer bien.

Elijo formar parte de la solución en lugar de ser parte del problema”

  • Buscará la forma de resaltar públicamente los talentos y las fortalezas de su líder, siempre y cuando sus afirmaciones sean verdaderas. Algunas personas temen que hacer ésto les pueda llevar a crearse enemistades o críticas, pero a menudo , cuando lo que se afirma es verdadero, ésto relaja la tensión en otras personas que pueden ver compensados los aspectos negativos en los que estaban focalizados.
  • Si en algún momento del proceso se han agotado las propuestas, y si lo siente adecuado, puede plantearle el problema al jefe superior, en una entrevista o una reunión, poniendo especial atención en ser lo más objetivo posible y asegurándose de que no sea una cuestión de enfrentamiento personal sino de problema generalizado en el equipo.

Si he aprendido todo lo que tenía que aprender, una nueva etapa ha comenzado”

  • Finalmente, si tras un tiempo suficiente de experimentar en esa dirección con diferentes alternativas, llegara a la conclusión de que no es posible una experiencia satisfactoria en su entorno laboral y antes de caer en la desmotivación, impotencia o lucha abierta, el líder horizontal tendrá que plantearse o un cambio de departamento o un cambio de empresa. Esto también es importante porque algunos trabajadores se pasan la vida renegando de su jefe o de su empresa sin plantearse nunca un cambio decidido, como solución a una situación que ha dado ya todos los aprendizajes posibles que ésta implicaba. Valorando cuando es el momento y cual es la forma para poner fin a un ciclo y comenzar uno nuevo.

Libros relacionados: “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”, Iñaki Piñuel (Aguilar). “No mates a tu jefe” Samuel Culbert (Paidós). “Jefes tiranos y ejecutivos agresivos” varios autores Empresa activa). “Sonríe los lunes” Luis Rios y Luis Pita (Edaf)

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